Короткий ответ – нет.

И здесь начинается самое интересное.

В HR до сих пор довольно распространена идея: если нужно понять, насколько человек компетентен, достаточно дать ему хороший тест (а лучше «батарею»). Получили 82% верных ответов – значит, компетенция развита хорошо. Получили 54% – есть дефицит.

Проблема в том, что знать, как правильно, и уметь действовать правильно – не одно и то же.

Можно на зубок знать правила дорожного движения и системно их нарушать. Можно прекрасно знать правила эффективной коммуникации и совершенно иначе вести себя в сложном разговоре. Можно пройти тест на управление изменениями и правильно выбрать все варианты ответа – но при столкновении с реальными изменениями защищать привычный порядок до последнего.

Поэтому вопрос правильнее поставить иначе:

Что именно мы хотим узнать о сотруднике с помощью оценки?

Знание – еще не компетенция

Представим руководителя, которому предлагают пройти тест по управлению конфликтами.

Он знает:

• что конфликт лучше обсуждать, а не замалчивать;
• что необходимо выслушать обе стороны;
• что важно отделять факты от эмоций;
• что руководителю следует искать решение, а не виноватого.

Тест покажет, что знания у него есть.

Но что произойдет, если завтра два сильных сотрудника его команды вступят в конфликт?

Будет ли он действительно вмешиваться?

Сможет ли выдержать напряжение?

Сумеет ли сохранить нейтральность?

Задаст ли неудобные вопросы?

Возьмет ли ответственность за решение?

Вот это уже компетенция.

В исследовании, посвященном методологии оценки компетенций, мы обосновываем, что компетенция, помимо знаний включает еще умения, навыки, сформированные и проявляемые в контексте определенной социальной среды и установок. Тесты знаний действительно могут быть очень полезны: они позволяют увидеть актуальный уровень знаний и определить направления дальнейшего обучения.

Но для оценки поведения в рабочих ситуациях одного теста недостаточно.

Тест отвечает на один вопрос. Работа – на другой

Условно можно представить три уровня:

1. Знает

Человек понимает, как правильно.

2. Умеет

Человек способен выполнить действие.

3. Проявляет в реальной ситуации

Человек действительно использует это умение тогда, когда ситуация становится сложной, неопределенной или эмоционально напряженной.

Именно третий уровень особенно важен для оценки компетенций руководителя.

Поэтому в ассессмент-центре используются имитационные упражнения – деловые игры, кейсы, переговоры, презентации, ситуации принятия решений. Их задача – не спросить человека, как он поступил бы, а создать ситуацию, в которой можно наблюдать, как он действительно действует. А дополнительно к этому: тесты, глубинные интервью и оценка 360, так как для объективности данных и принимаемых решений важно получить максимально достоверную картину резерва и потенциала оцениваемого руководителя.

А что тогда делать с тестами?

Не отказываться от них.

Наоборот, грамотная комплексная оценка как раз предполагает сочетание разных инструментов.

Например:

В этом и заключается смысл комплексной оценки.

Она не пытается найти один «идеальный» инструмент.

Она сопоставляет разные источники информации.

Почему это важно?

Потому что иногда самое ценное в оценке – не высокий или низкий балл, а расхождение между результатами разных методов.

Например:

Сотрудник оценивает себя на 8 из 9. Руководитель – на 6. Коллеги – на 5,5. Подчиненные – на 5.

Что это значит?

Не обязательно, что кто-то ошибся. Возможно, человек действительно считает себя сильным руководителем – и искренне так ощущает, а команда видит его иначе.

И вот это расхождение становится предметом профессиональной работы.

В моих отчетах я сознательно не свожу результаты разных этапов комплексной оценки в одну среднюю цифру: тест, интервью, 360° и ассессмент дают разную диагностическую информацию, и именно сопоставление этих данных позволяет построить содержательный план развития.

Поэтому хороший тест – это не «оценка человека»

Он дает один фрагмент картины.

И чем сложнее компетенция, тем опаснее пытаться измерить ее одним инструментом.

Особенно это касается:

• лидерства;
• эмоционального интеллекта;
• способности работать в неопределенности;
• управления изменениями;
• стратегического мышления;
• взаимодействия с людьми.

Здесь важно не только что человек знает, но и как он действует.

И еще важнее – как его действия воспринимают другие.

Поэтому вопрос «Можно ли оценить умения сотрудника тестом?» я бы переформулировала:

Тестом можно измерить знания и отдельные способности. Компетентность человека можно понять только тогда, когда мы видим, как знания, способности и поведение соединяются в реальной деятельности.

Именно поэтому качественная оценка начинается не с выбора теста, а с ответа на вопрос:

«Какое решение о человеке и его развитии мы хотим принять по итогам оценки?»