У ассессмент-центра есть одна неудобная особенность, он является довольно дорогим инструментом оценки компетенций.

Высокая стоимость связана с теми шагами, которые необходимо предпринять: разработать модель компетенций, подготовить упражнения, привлечь экспертов, провести оценку, обработать результаты, подготовить отчеты, провести обратную связь.

И в этот момент у руководителя закономерно возникает вопрос:

«А что мы получим на выходе?»

Не красивый отчет, не диаграммы и не 7,2 балла по стратегическому мышлению.

Что именно получит бизнес?

Это принципиальный вопрос. И в науке он связан с понятием критериальной валидности – соответствия результатов оценки объективным показателям успешности деятельности.

Проще говоря:

Оценка должна быть связана с теми решениями, ради которых компания ее проводит.

Самая дорогая ошибка – оценивать без понимания, «зачем»?

Представьте компанию, которая говорит:

«Хотим оценить руководителей. Давайте проверим стратегическое мышление, лидерство, эмоциональный интеллект, коммуникации, стрессоустойчивость, креативность…»

Получается большая и впечатляющая батарея компетенций и способностей. Но зачем все это?

Если компания через полгода планирует масштабирование бизнеса, ей, возможно, важны совсем другие вопросы:

• Кто способен управлять большей зоной ответственности?
• Кто умеет работать через других?
• Кто готов к изменениям?
• Кто способен видеть риски?
• Кто может принимать решения при неполной информации?

В одном из кейсов моего исследования заказчик изначально хотел оценить потенциал руководителей среднего звена, но не имел четкого образа будущего компании. Поэтому сначала мы помогли сформировать трехлетнее видение, дерево целей и дорожную карту. И только после этого уточнили, какие компетенции действительно необходимы руководителям для достижения будущих целей.

Это кажется очевидным, но на практике именно здесь часто теряется значительная часть ценности оценки.

ROI начинается не с формулы

Классическая формула ROI проста: ROI = (полученный эффект − затраты) / затраты × 100%

Но для оценки персонала есть сложность.

Допустим, компания потратила 1 млн рублей на ассессмент. Как посчитать эффект от инвестиции? Может считать эффектом определенного на оценке идеального кандидата на должность руководителя из числа кдрового резерва? Снижение показателей текучести в последующий год, или повышение производительности за этот же период? Сказать сложно

Поэтому я предлагаю смотреть на окупаемость оценки не как на одномоментный финансовый показатель, а как на цепочку управленческих решений.

Оценка → решение → действие → изменение поведения → бизнес-результат

Например:

Ассессмент выявил, что у трех руководителей недостаточно развита способность управлять изменениями.

↓

Компания не отправляет всех руководителей на одинаковый тренинг.

↓

Для этих трех руководителей создаются индивидуальные планы развития.

↓

Они получают проектные задачи, наставничество и обратную связь.

↓

Через год руководители самостоятельно проводят изменения в своих подразделениях.

↓

Компания снижает зависимость от внешних консультантов и ускоряет внедрение новых процессов.

Вот здесь уже появляется экономический эффект, который мы можем посчитать.

Самая ценная инвестиция – не в сам ассессмент, а в решения, которые становятся возможными благодаря ему.

Например, оценка позволяет:

• не назначить неподготовленного руководителя, а снизить риск ошибочного назначения;

• увидеть готового преемника внутри компании, а не искать руководителя на внешнем рынке;

• точечно развивать дефицитные компетенции и не тратить бюджет на массовое обучение;

• понять, кто способен вести изменения и сформировать проектную команду;

• увидеть управленческие риски заранее и предотвратить более дорогие последствия.

Именно поэтому в исследовании я обращаю особое внимание на критериальную валидность: она позволяет ответить на практический вопрос компании – «куда ушли деньги?» и связать результаты оценки с экономической эффективностью проекта.

Но есть еще одна важная вещь

Ассессмент сам по себе не создает ROI. Можно прекрасно оценить 100 человек, подготовить 100 красивых отчетов и положить их в папку, а экономического эффекта не будет.

Если результаты оценки не становятся:

• ИПР;
• кадровым резервом;
• кадровыми решениями;
• изменением задач;
• развитием руководителей;
• проектами;
• системой преемственности,

то инвестиция действительно остается просто расходом.

Поэтому еще на этапе проектирования оценки важно определить: какое решение мы примем по результатам?

В нашем с коллегами исследовании есть показательный кейс производственного предприятия: целью оценки было определить потенциал руководителей и зоны развития, а результатом стали индивидуальные планы развития и выявление сотрудников с высоким потенциалом для кадрового резерва. Именно здесь оценка начинает работать на бизнес.

Как я бы считала окупаемость на практике

Не пыталась бы обещать заказчику: «Ассессмент даст вам +17% к прибыли». Это было бы слишком прямолинейно и голословно.

Важно заранее определить 3–5 бизнес-показателей, на которые должна повлиять программа оценки.

Например:

Кадровый резерв. Стоимость внешнего найма руководителя − стоимость подготовки внутреннего преемника.

Текучесть персонала. Стоимость замещения и адаптации − предотвращенные увольнения.

Развитие руководителей. Стоимость обучения − стоимость реальных изменений в результатах подразделения.

Изменения. Срок реализации проекта до/после развития компетенций.

Так оценка становится частью управленческого цикла.

Самый главный вопрос, который необходимо задать себе перед заключением договора на оценку: «Что мы будем делать с полученными данными?». Если ответа на него нет, возможно сначала нужно определенить цель.

Всем успехов в управлении людьми, командами, процессами!